مقالات دانشجويي رايگان-مقالات دانشجويي -مقالات انگليسي به فارسي

به نام خدا

به وبسایت مقالات دانشجويي رايگانخوش آمدید.

از تمامی علاقه مندان دعوت بع عمل میاید تا در خصوص چاپ مقالات خود در دانشگاه ها زیر نظر اساتید معتبر

لطفا آثار خود را حد اکثر تا 12 فروردین ماه به سایت ارسال نمایند

شرح مختصر مقالات علمی

هدف اشاعه فرهنگ درست مقاله نویسی

مقالات شما باید دارای بیان مساله باشد یعنی در مورد موضوع خاص فرضیه ای داشته باشید و در باره ان تحقیق کنید

مقالات شما باید عنوان مناسبی داشته باشد

مقالات شما باید دارای چکیده باشد

مقالات شما باید از کسانی که این مقالات را تهیه نمونه همراه باذکر نام نشات گرفته مثلا احمد معیری مقالاه مربوط به مدیریت ریسک را ارائه داده حال (حال اینجانب ان را کامل میکنم)

مقاله شما باید منابع داشته باشد

-----------------------------------

شما عزیزان میتوانید تنها با عضویت در این سایت به عنوان مدیر سایت این سایت را اداره نمایید

در اینصورت با عضویت میتوانید مقالات و نوشتههای علمی و تحقیقاتی خود را به نمایش عموم بگذارید.

تبصره 1 : مقالات حداقل در 10 صفحه و حداکثر در 100 صفحه تدوین شده باشند.

تبصره 2: نویسنده ملزم به درج کلیه منابع و مآخذ های استفاده شده در مقاله می باشد.

مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند؟
مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:
1 - تحلیل پروژه
1-1- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه
1-2- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها
1-3-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن
1-4- ترسیم شبكه پروژه
2 - برآورد مدت، هزینه و منابع اجرایی
2-1- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها
2-2- برآورد مدت و اجرای فعالیتها
2-3- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه
2-4- تهیه بودجه تفصیلی پروژه
3 - زمانبندی پروژه
3-1- زمانبندی شبكه پروژه
3-2- تهیه جدول مشخصات پروژه
3-3- بررسی شرایط نامناسب جوی
3-4- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی
4 - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه
4-1- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع
4-2- بررسی رابطه زمان-هزینه
4-3- تاریخگذاری پروژه
5 - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
5-1- صدور مجوز برای شروع پروژه
5-2- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
5-3- تامین منابع اجرایی پروژه
6 - اجرای پروژه
6-1- هدایت و اجرای پروژه
7 - ارزشیابی و نظارت پروژه
7-1- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها
7-2- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی
7-3- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها
7-4- به‌هنگام كردن پروژه
7-5- تهیه گزارش‌های مدیریتی

8 - تصمیم‌گیری مدیریت
8-1- ارزشیابی پیشنهادها
8-2- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنشهای مناسب و مقتضی

«متن کامل را در "ادامه مطلب" مشاهده نمایید»

پروژه، تعادل هزینه، كیفیت و زمان!
پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار، منابع مورد استفاده و نتایج‌ كار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمت به ‌مشتری دارد. پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود. او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ كنند و دقیقا آنچه باشد كه او می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت ‌تمام‌شده مناسبی داشته‌ باشد، آنچه كه قبلا بر آن توافق شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است. سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان، كیفیت و هزینه هستند كه بین آنها تعادلی برقرار است. به‌ عبارتی هرگاه در مقدار یكی تغییری ایجاد شود، بقیه نیز تغییر می‌كنند. مثلا برای دستیابی به كیفیتی بسیار خوب هزینه (و در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای كاهش زمان اجرای پروژه یا باید از كیفیت كاست و یا بر هزینه (استفاده‌ بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح‌ است كه با كاهش هزینه، كیفیت پایین‌ می‌رود و زمان اجرای كار بالا می‌رود.
نسبت بین این سه ‌عامل خطی نیست،‌ گاهی ممكن ‌است كاهش نصف‌ زمان اجرا تا چهار برابر هزینه‌ استفاده از منابع را بالا برد. تصمیم‌گیران،‌ حامیان و صاحبان پروژه پیش ‌از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درمورد نسبت بین سه‌ عامل فوق تصمیم‌گیری‌ كنند و نسبت مناسبی بین این سه‌ عامل برقرار كنند. هر پروژه‌ای، فارغ از اندازه‌ آن با سه ‌ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ‌ویژگی عمل ‌می‌كنند و سعی در كنترل این سه ‌مورد دارند.
مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها كدامند؟
مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از:
1- موقتی بودن
2- یكتا بودن
3- تفضیل فزاینده
1- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها:
هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد كه به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد. اجرای موقتی پروژه‌ها، نه تنها لزوما به معنی دوره كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یك تلاش مداوم نیست. محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند.
یك مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند؟
2- مشخصه یكتا بودن پروژه‌ها:
اجرای پروژه‌ها، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست كه پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یكتایی آنها است. پروژه تهیه و تولید یك محصول یا ارائه خدمات، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد، اما یكتا و منحصر بفرد است. پروژه‌ها با متولیان،‌ طراحان، موقعیتهای زمانی، مكانی، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یكدیگر، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتایی آنها را منتفی نماید.
3- مشخصه تفصیل فزاینده:
محصول یا نتایج پروژه‌ها یكتا و منحصر به هر یك از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود. مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تكمیل تبیین می‌باشد.
تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامكان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل گردد. تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد.
به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند كارخانه تبیین، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی، پایه و تفصیلی جانمایی كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مكانیكی هر یك از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی كارخانه می‌باشد.
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارك خرید، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را بدنبال خواهد داشت. (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه كاری و شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد.
چرخه حیات پروژه چیست؟
چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود:
1- مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند.
2- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند.
اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند:
1- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد.
2- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه، تعدیل و متناسب می‌گردد. (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود.)
3- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا،، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد.
4- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد. این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند. عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد.
اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند؟
هدف‌گذاران پروژه، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید. این شش ویژگی، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود. هدف‌ باید مشخص، قابل ‌دسترسی، دارای بعد زمانی، قابل ‌اندازه‌گیری، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد:
ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific)باشد.
اهداف باید به‌روشنی، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به‌ گونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند، بتواند به‌ راحتی منظور از كار را درك‌ كرده، آنرا ادامه‌ دهد. از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌كنند، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد. پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند. اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید. هر چه هدف برای مدیر، طراحان، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌كنند. بهتر است مدیر كلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مكتوب ‌كند.
ملاك دوم: هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد.
اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند. تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد. ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد. هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند. از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند. همچنین، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه، آگاه‌ باشند.
ملاك سوم: هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد.
در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف، یعنی مشخص‌ نبودن آن. تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود. سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن، انجام‌ كار سود چندانی ندارد. گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه، تغییراتی در هدف ایجاد نمود.
ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد.
موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود. از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند. هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت. هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی، كیفی سخن ‌گفت. در مهندسی، كلمات خوب و بد، اولین یا بزرگترین، مفهومی‌ ندارند، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر. موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد.
این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است. عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست. بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد. هر نقطه‌ هدف كیفی، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند. مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌، یك پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ كدام نقطه‌ مشخص باید رسید.
ملاك پنجم: هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد.
پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند. سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند.
ملاك ششم: مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند.
هنگامیكه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند. هنگامیكه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند. مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد.
با تقسیم مسوولیت‌ها، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد. چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد.
محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند؟
برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است. هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌كرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر كار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و كاراتری داشت. برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد كه در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد، برنامه‌ریزی بی‌معناست. تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و كار را بتوان با هر كیفیتی تحویل ‌داد، در این محیط هر كس می‌تواند به‌ هر شكلی رفتار كند و برنامه‌ای نیاز ندارد.
متاسفانه، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون كه هر یك به شكلی اثر خود را بر كار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثیرگذار بر كار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر كار خود، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی، تعهد كافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد كنندحال به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم:
محدودیت اول: بودجه
بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌كنند كه متوجه نمی‌شوید! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های كوچك و بزرگ است. حتی در پروژه‌های فرهنگی كه افرادی بدون دریافت كارمزد برای انجام ‌كار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز كمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات، محدودیت است. بودجه‌ریزی پروژه، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشكل مدیران است! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر كار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند. مثلا نمی‌توان در یك سال كل زیرسازی یك بزرگراه را تمام‌ كرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روكش آسفالت آن، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایكه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود. در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یكدیگر متصل ‌نمود. در فازبندی كار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است. مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌كنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه، به‌ دقت، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌كنند.
محدودیت دوم: زمان
زمان برای هیچ‌كس صبر نمی‌كند! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای كه باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد. برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ كردن زمانی برای تحویل‌ كار، به ‌معنای ترسیم یك قید برای پروژه، همواره یك محدودیت است. به ‌خصوص در پروژه‌های به‌ هم‌پیوسته كه خروجی‌های یكی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است. در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند.
محدودیت زمان، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است كه مدیریت‌ موثر زمان، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است. تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدكردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است!
محدودیت سوم: افراد
می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌كرد، اما یافتن افراد خوب و كاری برای پروژه، افرادی كه واقعا حلال مشكلات باشند، بسیار دشوار است. برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یك پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه كار آسانی نیست و هنری است كه مدیران معدودی آن را دارا هستند.
از سویی اختلافات بین افراد، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌كار انداخت.
محدودیت چهارم: محیط
واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند. تامین بودجه، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملكرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند. به‌ عنوان مثال اعضای تیمی كه پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند، ممكن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند. ممكن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر كار افراد، تجهیزات، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد. اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی كوتاه از كاركرد پروژه، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه، برنامه و كاركرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق كامل آنها اطمینان حاصل ‌شود. معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا كه واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی كنند.
محدودیت پنجم: ابزار و تجهیزات
در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود كه ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود. بسته به نوع و اندازه پروژه، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام كارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی كاركردشان، یكی از الزامات پروژه برای تكمیل در زمان مقرر آماده‌است. اما تجهیزات ممكن‌ است خراب شوند، بشكنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند. ابزار و وسایل، هم به ‌لحاظ هزینه و بار كاری و هم به ‌لحاظ زمان تداركشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند كه باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت. گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز كارگاه پروژه (Mobilization) خود یك‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و كارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها به كار برد.
محدودیت ششم: اتفاقات غیرمنتظره (Force Major)
نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی كرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را كم‌ نمود. شروع ‌كار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روكش‌كردن زمین خیس با آسفالت، به‌ نظر هر كس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممكن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده، برای آنها چاره‌اندیشی ‌کند. هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نكات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌كنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود.
دركنار این موارد قابل پیش‌بینی ممكن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند. زلزله، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهكارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت وقوع، پروژه كمترین آسیب را از آنها ببیند. دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به ‌یاد داشته ‌باشیم كه:
همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی ‌نمود
ساختار شكست كار (WBS) چیست؟
آیا تاكنون برای انجام كارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی كرده‌اید؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه كارهای انجام نشده فردا از WBS كمك گرفته‏اید.
حال، دو نوع ساختار شكست كار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم:
1 - ساختار فیزیكی اقلام قابل تحویل (PCWBS):
ساختار فیزیكی تقسیم كار پروژه (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یك پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند كه در انتهای پروژه تحویل می‌گردند كه می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات، تسهیلات، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارك یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل.
هدف از تهیه این ساختار عبارتست از:
1- شكستن محدوده كار به اجزاء كوچكتر و قابل‌مدیریت كه این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی. قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان، جهت تشكیل می‌باشند.
2- ایجاد همزبانی بین صاحبان، پیمانكاران , مشاورین و دست‌اندركاران پروژه.
3- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه.
4- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی كه بدون تكرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند.
مهمترین روشهای تقسیم و تفكیك اقلام پروژه عبارتند از:
1- بر اساس واحدهای فیزیكی : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیكی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.
2- بر اساس تقسیمات جغرافیایی: در صورتیكه پروژه به مكانهایی كه در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مكانهای جغرافیایی انجام خواهد شد.
3- بر اساس سلسله مراتب زمانی: در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند.
4- بر اساس ساختار سازمانی: در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یكدیگر منطبق می‌شوند. به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یك شكسته می‌شود. در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار PCWBS قرار می‌گیرد.
قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از :
1- جمع‌پذیری.
2- بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد.
3- هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها.
4- ایجاد زمینه نظارت بر پروژه.
5- تاكید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities).
2 - ساختار عملیاتی تقسیم كار پروژه ( FWBS or Functional WBS)
ساختار عملیاتی شكست كار، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یك پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود. پروژه بایستی به چند مرحله كاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون كلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی كلیه تغییرات در هر مرحله تحت كنترل درآیند.
معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از:
1- ساختار سازمانی: در صورتیكه بر اساس Function سازماندهی شده باشد.
2- ماهیت كارها: در این معیار عملیات موردنیاز جهت تكمیل و تحویل هر یك از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند.
3- چرخه عمر پروژه (Project life cycle): مهندسی , تداركات , ساخت , نصب و راه‌اندازی.
در تهیه FWBS توجه به نكاتی چند ضروریست:
1- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم.
2- لازم نیست كه سطح شكست در تمامی عملیات به یك اندازه باشد ؛ یك عملیات ممكن است كه تا سطوح بسیار تفضیلی شكسته شود در حالیكه عملیات دیگر در سطح كلی تعریف گردد.
3- FWBS را بر اساس سطحی كه مدیریت و كنترل خواهد شد (كنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملكرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی كه نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود. (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات.)
روش دلفی چیست؟
دلفی نام محل تشكیل جلسات نمایندگان یونان باستان بوده ‌است ؛ جایی كه مشكلات آتن به رای دانشمندان آن زمان گذاشته ‌می‌شد.
روش ‌دلفی، همان اجماع صاحب‌نظران روی مساله‌ای خاص است. از این روش برای دستیابی به بهترین گزینه، هنگامیكه نظر افراد درگیر مهم است یا هرگاه كه پیچیدگی‌های مساله به‌گونه‌ای است كه نمی‌توان از روش‌های معمول مساله را حل‌كرد، استفاده ‌می‌شود.
اساس روش دلفی بر جمع‌آوری نظرات كلیه‌ كارشناسان كلیدی استوار است ؛ در این روش، مدیر یا فرد متولی حل مساله، فرمی تهیه‌كرده و سوال موردنظر را روی آن درج‌ می‌كند و این فرم را برای كلیه‌ افراد مهم ارسال ‌كرده از آنها می‌خواهد در مدت ‌زمان مشخصی سوالات را پاسخ ‌گویند. پس ‌از بازگشت پاسخها، مدیر آنها را بررسی و دسته‌بندی‌ می‌كند. او می‌تواند بحث كوچكی روی هر پیشنهاد انجام‌ دهد و تحلیل‌ كند كه آیا روش پیشنهادی شدنی هست یا خیر. پس ‌از آن، مدیر برگه‌هایی حاوی فهرست كامل پیشنهادات تهیه و آنها را برای تمام افراد ارسال‌ می‌كند و سپس آنها را در جلسه‌ای حضوری گردهم ‌آورده و مدل‌های پیشنهادی را به‌ بحث می‌گذارد تا در نهایت یكی انتخاب ‌شود. مزیت این روش این است كه افراد در هنگام ارائه‌ پیشنهاد تحت‌تاثیر عقاید یكدیگر قرار نمی‌گیرند و تاثیر جمع را احساس ‌نكرده، آزادانه و به دور از تشویش حضور در جمع، نظرات خود را ابراز می‌كنند. نقد گروهی كارشناسان، چه بسا به‌ بهبود برخی پیشنهادها منجر گردد و در نهایت منتج به نتیجه‌ای كارساز شود.
فازهای انجام پروژه كدامند؟
رویكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود.
فاز اول: آغازپروژه
فاز آغازین پروژه، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاكید دارد. در این فاز، برخی عناصر كلیدی مجزا گردهم ‌آمده، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را، برای آغاز فاز دوم تشكیل‌ می‌دهند. مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از:
 تشخیص اینكه یك پروژه باید انجام‌شود.
 تخمین اینكه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد.
 تعریف اهداف ‌كلی پروژه.
 تعیین انتظارات كلی مشتریان، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر.
 تعیین محدوده‌ كلی پروژه.
 انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه.
فاز دوم: برنامه‌ریزی
فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه، برنامه‌ریزی، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است. از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشكیل گروه‌های كاری برای انجام این فعالیت‌هاست. مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از:
 پالایش محدوده‌ پروژه، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (كیفیت)، زمان و منابع (هزینه).
 تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی كه برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند.
 تعیین بهترین ‌شكل توالی فعالیتها.
 تهیه‌ یك برنامه و بودجه‌ كارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها.
 گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه.
فاز سوم: اجرا
فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است. در این بخش، بر روی انجام درست كار توسط منابع تاكید می‌گردد. برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:
 رهبری تیم ‌پروژه.
 برگزاری جلسات با اعضاء تیم.
 ارتباط با افراد مهم درگیر.
 حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی كه در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند.
 تامین منابع ‌موردنیاز (پول، نیروی‌انسانی، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه.
فاز چهارم: هدایت و كنترل
فاز كنترل، مرحله‌ایست كه در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود. در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و كل فازهای دوم تا چهارم تشكیل یك چرخه می‌دهند. در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته، فرمانهایی برای منطبق‌كردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی كه بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا كیفیت آنها اثر دارد،‌ صادر می‌شوند. تاكید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است. در این فاز است كه مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشكلات پروژه انتخاب ‌كند. مراحل این فاز عبارتند از:
 نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه.
 اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌كردن اجرا با برنامه.
 دریافت، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه كه ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند.
 برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز.
 تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز.
 اصلاح محدوده‌ پروژه.
 بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم.
فاز پنجم: بستن پروژه
آخرین فاز پروژه، بستن پروژه است ؛ زمانی كه بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید. بی‌شك مهم‌ترین فاز پروژه، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است. اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانكار و كارفرما همراه ‌است. گرفتن تاییدیه قبول نتایج پایانی پروژه، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه:
 كسب و مستند كردن نتایج و دانش.
 بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر.
 توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه.
 بازبینی تجربیات پروژه.
 نوشتن گزارش نهایی پروژه.
لازم به ذكر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی، اجرا و كنترل در یك‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یكدیگر است. مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه، اصلاح شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد.
برای دانلود فایل مربوط به" نگاهی گذرا به حوزه مدیریت پروژه(بخش اول و دوم)" اینجا(دانلود||257K كلیك راست كرده و ...save target as را انتخاب نمایید.
برگرفته از پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران